Считаем бизнес-план медицинской клиники

1. Основные предположения к расчетам (валюта расчетов, дата расчетов, ключевая ставка ЦБ, прогнозный период, ставки налогов, ставка дисконтирования, NPV, PI, IRR и пр.)
2. План движения денежных средств (cash flow)
3. План прибылей и убытков (ОПУ)
4. Налогообложение с учетом льгот для частной медицины
5. Прогноз расчетов с инвестором
6. Прогноз чистой прибыли
7. Финансово-экономические показатели эффективности проекта: ставка дисконтирования, срок окупаемости проекта, NPV, индекс доходности (PI), внутренняя норма рентабельности (IRR) и др.

Как и для любого другого проекта первый вопрос – это концепция. Какие направления в медицине Вы хотите реализовать в своей клинике? Врачи каких специальностей? Смотрим список бизнес-планов медцентров, выполненных нами за этот год. Какие там концепции? Чаще всего это стоматология, а далее – неврология, офтальмология, гинекология, косметология, хирургия (в том числе пластическая), но также и наркология и онкология. Однако чаще всего это многопрофильные медицинские центры с базовым набором специальностей и какой-той ключевой особенностью. Но в основе любой концепции – правильное сочетание специалистов, необходимое для достижения поставленных финансовых показателей, привлечения и удержания пациентов. 

Первый вопрос, который мы задаем нашим заказчикам, это площадь. В каком городе планируется клиника? Какой площади помещение? Это будет долгосрочная аренда или выкуп в собственность? Лицензировалось ли это помещение ранее под медицинскую деятельность? Посмотрите на потенциальное помещение глазами проектировщика с точки зрения предстоящего лицензирования.

Далее нас интересует структура площадей. Часто наши заказчики берут карандаш и размечают план помещения по кабинетам. Начиная с кабинетов врачей и заканчивая стерилизационными, ординаторскими, санузлами и кладовыми хранения уборочного инвентаря. Очень полезно разбить площади по отделениям.

Далее мы разрабатываем штатное расписание. В этой табличке мы должны указать список всех должностей, которые у нас возникают в соответствии с нашей концепцией. И это не только врачебные специальности, это также и административный персонал, и маркетинговый.

По каждому специалисту необходимо запланировать реальные оклады и мотивацию. Например, ортопед получает гарантированный оклад в месяц и плюс 15% от собственной выручки. При этом терапевт может иметь процент также и с выручки от пациентов, которых он направил на анализы. Рентгенологи могут получать доплату за расшифровку снимков.

Здесь также важно заложить в фин. модель ФОТ, необходимый для оплаты труда персонала до открытия клиники. При этом мотивация персонала может начинаться, например, со второго года работы или с момента выхода клиники на самоокупаемость. Но до этого момента нам придется доплачивать докторам до их ожидаемого уровня, иначе они уйдут.

На этом этапе очень важно строго синхронизировать площади и штатное расписание. Не должно быть «лишних» площадей, но также и персонала, под который не достаточно кабинетов.

Дальше блок расчета посещаемости и выручки. Здесь нужен полный перечень услуг, которые будет оказывать клиника. Напротив каждой услуги прописываем ее типичную продолжительность (15 минут / 30 / 60 / 90 и т.д.) и умножаем на количество соответствующих ставок. Это нужно, чтобы просчитать пропускную способность клиники помесячно на прогнозный период. Например, средняя длительность приема невролога 30 минут, а у нас под неврологию целый кабинет. При режиме работы 12 часов в сутки, пропускная способность кабинета невролога – 24 приема в день. И так по каждому помещению и по каждому доктору.

При этом плановая загрузка не может даже близко приближаться к пропускной способности.

Мы учитываем постепенный выход на план – обычно в течение 2-3 лет после открытия клиники. Для усложнения динамики можно учесть сезонность спроса.

После того умножаем план приемов на средний чек по каждому направлению и, таким образом, получаем план по выручке. Задача команды проекта – досрочно выйти на запланированную выручку и желательно превысить ее.

Дальше блок расчета инвестиций (САРЕХ).

Структура и объем инвестиций в открытие клиники включает в себя не только ремонт помещения и закупку медицинского оборудования, но также: разработка проекта, получение лицензии, возможно депозит по аренде или выкуп помещения, оснащение всех кабинетов, не исключая моповых и комнат хранения моющих средств, а кроме того – первоначальную закупку расходных материалов, лекарственных средств, инструментария, спецодежды и так далее. Здесь же нужно учесть затраты на разработку многофункционального сайта с учетом актуальных требований законодательства, подключение к агрегаторам, разработку названия, брендбука, подключения к CRM или комплекту из нескольких информационных систем, подключение IP-телефонии, вывеска, маркетинговый бюджет на период до открытия. Последние годы в инвестиции как обязательную статью закладывают затраты на подбор и обучение персонала, в том числе и врачей.

Чтобы ничего не пропустить, перечень оборудования и оснащения строго привязываются к каждому кабинету, к каждой единице площади. При этом следует быть очень прагматичным при подборе оборудования и не руководствоваться только пожеланиями Ваших докторов. Кроме того, каждую дорогостоящую единицу медицинского оборудования следует подвергнуть жесткой проверке на предмет ее реалистичной загрузки – простои или низкая загрузка экономически недопустимы.

Готовый бизнес-план медицинского центра

Критически важно не забыть про нормируемые оборотные средства, необходимые для оплаты аренды помещения, операционных затрат, налогов и заработной платы до выхода клиники на самоокупаемость. Едва ли выход на самоокупаемость случится быстрее, чем через год или полтора года после открытия. Из-за этого доля нормируемых оборотных средств в структуре инвестиций зачастую занимает третье или второе место после затрат на закупку оборудования.

Важно помнить, что промедление с открытием хотя бы на день влечет за собой необходимость повторно обращаться к инвестору за оборотными средствами. Это непрофессионально и недопустимо.

В связи с реализацией проекта возникают также текущие ежемесячные затраты – аренда помещения, коммунальные услуги, связь, обслуживание информационной системы, аутсорсинговые услуги, техническое обслуживание помещения.

Вместе с текущими, у клиники возникают также и прямые ежемесячные затраты. Мы считаем их по каждому отделению и по каждому направлению. Сюда же входят многопараметрические затраты на маркетинг и продвижение, расчетно-кассовое обслуживание (эквайринг), фонд оплаты труда и мотивация – все вместе непосредственно зависящие от фактического количества приемов и выходящей выручки. «Долиной смерти» является период с открытия клиники до ее выхода на самоокупаемость, когда объем входящей выручки начинает превышать сумму текущих и прямых затрат. Если в течение года или полутора лет после открытия этого не случилось – необходимо срочно принимать управленческие меры. Либо закрывать проект, если выручка не покрывает хотя бы 70-80% всех затрат. Выход из проекта возможен также и путем продажи или смены команды, что целесообразно проработать еще до начала проекта.

Отдельным блоком мы всегда задаем вопросы к маркетологу планируемой клиники – имеется ли стратегия маркетинга, есть ли медиа-план затрат по каналам, какой ежемесячный бюджет, какая ожидается стоимость лида, повторных обращений, какие платные и бесплатные ресурсы планируется задействовать, как маркетолог планирует развивать личный бренд врачей и так далее. В ростом конкуренции и насыщения рынка стоимость затрат на маркетинг только увеличивается и становится всё сложнее.

Отдельным блоком является налогообложение медицинской деятельности. Согласно п. 6 ст. 149 ч. 2 НК РФ, для частных медицинских учреждений ставка НДС – 0%, ставка по налогу на прибыль – 0%. С некоторыми оговорками. Уже больше 25 лет законодательство сохраняет такие уникальные условия. Что по другим налогам? У частной клиники не возникает налога на имущество, не возникает земельного налога. Если не планируется санитарный транспорт – не возникает и транспортного налога. Таким образом, у клиники остаются обязательства только по уплате НДФЛ за сотрудников и страховые отчисления, которые по сути не являются налогом.

В результате мы получаем план потока денежных средств (cash flow), из которого рассчитываются срок окупаемости клиники, ее рентабельность, чистая прибыль, а также точка безубыточности, показатели NPV, PI, IRR и другие показатели, которые необходимы и Вам, и Вашему инвестору для принятия обоснованного решения об экономической эффективности проекта и его инвестиционной привлекательности.

Мы профессиональные скептики, поэтому все проекты считаем по консервативному или пессимистичному сценарию. Лучше потратить время и средства на бизнес-план и отказаться от спорного проекта, чем вкладываться в заведомо убыточный проект. Кроме того, на этапе бизнес-планирования всегда можно выработать сбалансированный сценарий, при котором клиника окупится и станет успешной.